Não foi apenas o trabalho home office que se consolidou como modelo de trabalho viável durante a pandemia do coronavírus. Lideranças da indústria alimentícia ganharam diversos aprendizados por meio de suas experiências e imensos desafios impostos pelo vírus e restrições sanitárias.
Talvez o mais importante tenha sido a percepção e as iniciativas relacionadas à saúde emocional dos colaboradores. Programas foram revitalizados, campanhas realizadas e benefícios corporativos readaptados diante das novas demandas. Acompanhe um pouco do que estão vivenciando as empresas Nestlé, Bimbo Brasil, General Mills e a FoodTech Hub Latam.
Paulo Silveira, fundador e CEO da FoodTech Hub Latam, lembra que há algum tempo entendia-se que oferecer um plano de saúde que garantisse exames e hospitalizações era o suficiente. Mas, agora, a visão é outra.
“A covid afetou demais os funcionários. Mas é interessante notar como, sem isso, muitas ações importantes não estariam implantadas hoje”, aposta Silveira, ao acrescentar que o perfil de antigamente, quando se valorizava apenas metas, números e tarefas cumpridas, não satisfaz mais.
Outra quebra de paradigmas é que ninguém falava de problema emocional na empresa num passado recente. Hoje, o compartilhamento de informações, de sentimentos e o espírito de colaboração têm sido fundamentais para o futuro sustentável das companhias.
Ainda de acordo com o fundador da FoodTech Hub Latam, é fundamental que os treinamentos ocorram nas empresas constantemente, objetivando formar os funcionários do futuro. E melhor preparados para a automatização da produção e inovações que ainda vão surgir.
Investimento em saúde mental
Na Nestlé, enfrentar as situações da pandemia também foi difícil, porém enriquecedor. As fábricas não podiam parar. A indústria alimentícia se viu diante de um aumento significativo de consumo porque todos ficaram mais em casa. E a empresa precisava das pessoas para continuar produzindo e alimentando a população.
“Além dos protocolos de saúde, contratamos mais funcionários para substituir os que se contaminaram. Abrimos novos turnos e o investimento foi grande em Capex (despesas de capital) e na transformação digital, a fim de ganhar eficiência nas operações”, conta Marcia Bertolini, gerente executiva de gestão de pessoas da Nestlé.
No início e no auge da pandemia, a maior preocupação foi a sobrevivência da empresa, dos funcionários e de seus familiares. Quando as coisas começaram a melhorar e a se estabilizar, veio o entendimento sobre a importância da continuidade do investimento em saúde mental.
Processos reinventados
O cenário não foi diferente na Bimbo Brasil. “O mundo corporativo viveu uma reviravolta. A pandemia acelerou diversos processos que a gente já imaginava que iriam acontecer no médio e longo prazo”, relata Gislaine Coradini, gerente executiva de gestão de pessoas.
O principal propósito foi resguardar a saúde das pessoas e fazer prevalecer a continuidade do negócio. “Vimos o quanto o cuidado com as pessoas e o equilíbrio entre saúde física e mental são relevantes”, diz Gislaine. Afinal, o isolamento afetou a produtividade, o bem-estar, os resultados e a vida social de todos.
“Redesenhamos, recriamos e repensamos totalmente a atração de talentos no curto prazo. Este é apenas um exemplo de processo que teve que ser reinventado no curtíssimo prazo”, complementa Gislaine.
Flexibilidade e pessoas felizes
Para Deborah Toniolo, gestora de bem-estar e saúde da General Mills, o maior desafio foi prever o imprevisível. “Toda hora surgia uma urgência diferente. Como dar o devido suporte aos funcionários frente a um cenário tão volátil?”, questiona, ao comentar que houve, inclusive, a dúvida se haveria adesão à telemedicina. A equipe interna de enfermeiros atuou com os funcionários operacionais e registrou plena aderência. Houve tanta aceitação que a prática permanece até hoje.
“Aperfeiçoamos o home office como modelo de trabalho porque as pessoas se adaptaram e passaram a gostar. Mas é facultativo, pode ser híbrido e quem quer trabalha no escritório físico”, explica a gerente. “Trabalhamos com entrega e não com horário fixo para entrar e sair. Esta flexibilidade é uma mudança de cultura que tem deixado as pessoas bastante felizes”, celebra Deborah.
Foi preciso uma adaptação no contrato prevendo a jornada flexível e revisão dos benefícios corporativos para atender novas demandas. Exemplos disso são a concessão de kit ergonômico e compra de impressoras para instalação das residências dos funcionários.
Desmistificando preconceitos
Na Nestlé, o programa Emoções Conectadas visou a liderança. “O líder teve que cuidar de si mesmo, da equipe e manter a empresa funcionando a todo vapor”, detalha Marcia. Por meio da parceria com psicólogos, foram organizados grupos para os líderes poderem falar de suas próprias emoções e vulnerabilidades num ambiente seguro.
Na empresa com 14 mil funcionários, algumas vidas foram perdidas. E comunicar óbitos é complexo. Os temas foram ampliados passando por produtividade, engajamento e liderança, mas também por apoio à saúde mental.
Um ebook com dicas práticas para quando um funcionário muda de comportamento foi disponibilizado. “Os líderes aprenderam a lidar com um colaborador que, por exemplo, se tornou introvertido ou passou a faltar muito. Desmistificamos preconceitos e os preparamos até mesmo para o caso de alguém relatar uma tentativa de suicídio”.
O programa de Apoio ao Colaborador foi ampliado. As ligações são recebidas durante as 24 horas dos 7 dias da semana para atendimento e apoio psicológico, jurídico, financeiro e social. Na Pandemia, as ligações foram ativas para acompanhar o estado e o tratamento de todos os colaboradores contaminados.
Agora os funcionários da Nestlé têm acesso gratuito à psicoterapia com sessões ilimitadas. “Elas já estavam disponíveis no Plano de Saúde, mas não havia tanta procura por preconceito, receio ou falta de determinação em buscar ajuda”.
Um olhar mais humano
Segurança psicológica, olhar holístico para as pessoas e humanização da liderança passaram a fazer parte do dia a dia da Bimbo Brasil. Além da telemedicina e do suporte psicológico, foram implementadas rodas de conversa.
Gislaine acredita que o âmbito social é uma válvula de escape. “Isso foi suprimido na pandemia. Por isso, criamos o #Meumomento. Meia hora para os colaboradores falarem de si mesmos, de suas angústias e vitórias. Trazemos um olhar mais humano, escutamos e compartilhamos experiências entre colegas de trabalho.”
Já o programa Para te Inspirar leva convidados de outras empresas para compartilhar suas experiências em forma de palestras.
A General Mills, por sua vez, implantou o Ambulatório de Saúde Emocional. Um programa que também visa a mudança de cultura e a desmistificação de tabus. É composto pelos seguintes pilares:
- Desenvolvimento para preparar a liderança;
- Tratamento com profissionais;
- Prevenção;
- Saúde emocional presente na estratégia da empresa.
Como vimos, as empresas acima – embora sem descartar as dificuldades e os sofrimentos da pandemia –, fizeram da crise uma oportunidade para melhorar a qualidade de vida dos funcionários. Enxergaram a luz no fim do túnel e tiraram o maior proveito dela, atuando simultaneamente em 3 frentes fundamentais para empresas de todos os portes e segmentos: trabalho remoto suportado pela tecnologia, preocupação real e cuidados com a saúde emocional das pessoas e treinamento contínuo, formando assim profissionais para a fábrica do futuro.
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